六西格玛的中国式成功路径 第一篇
2000年以后,我国制造业逐渐掀起了一股六西格玛的潮流。而最近两年,国内的知名商业银行和金融机构也相继开始了六西格玛之旅,而它们向来也被认为是在导入IT和管理思想方面的先驱者。 六西格玛作为当今被认为最先进的管理方法和哲学之一,的确能帮助企业提升质量水平,缩短研发周期和降低单位质量成本。当然,如果企业想取得这些可观的成效和能被量化的财务收益,那就需要首先确保六西格玛的成功实施,否则就可能不仅无法取得这些收益,反而造成诸多不必要的浪费,使升本不降反升。事实也是这样,在过去的几年,国内企业在推广六西格玛方面也是有喜有忧,很大一部分企业都未能获得六西格玛时的预期成效。虽然在每年轰轰烈烈的各类研讨会现场,都能听到“我们的六西格玛取得了意想不到的成功,大大改善了质量,降低了成本,取得了可观的财务收益”之类的声音。然而喧哗背后,却是几家欢喜几家愁,是否真的“成功”,只有当事人自己心理更清楚了。
笔者曾了解过国内某知名制造企业的六西格玛推进情况,这家公司是行业内最早导入六西格玛的高科技公司之一。内部培养了50多名黑带和200多名绿带,以前还设有专职六西格玛总监、经理等职位。但2008年初该公司六西格玛总监离职至今,该岗位却一直空缺。 该公司研发部门一名资深经理曾对笔者说,“说实话,我们规章制度搞了不少,培训也进行了不止一两次,也占用了我们部门很多的工作时间和资源,可是对我们产品开发工作的帮助似乎并不明显”。某金融行业企业也面临类似的问题。六西格玛推动小组负责人从几年前的热情高涨到如今的低调谨慎,态度有了很大的变化。他认为,公司的六西格玛活动进入了一个令人尴尬的阶段。继续推动吧,领导认为过去几年的投入没有明显产出,但却花费了很多时间和预算,现在经济不景气,应该谨慎行事;就此停止吧,但先前已经投入了巨大的人力和物力,在公司内部也反复宣讲过六西格玛的好处和实施后的愿景,谁也不敢首先说停。现在的情况和当初推平衡计分卡的活动类似,培训和宣传做了很多,项目结果都还不错,各项指标都达标,各种问题貌似都被解决了,可是对企业绩效却丝毫没有改善。
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