招商银行成功推进六西格玛 2008年,招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定:在招行内部全面推广六西格玛方法,以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度,进一步扩大招行的市场份额,降低成本,提升利润空间。一年时间过去了,招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效,改善绩效得到管理层的高度认同。招行为此专门成立了一个流程改善部门,以加强流程改善在运营优化过程中的地位,进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。
考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵,笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素,力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。
六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”,其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一Mikel Harry认为,六西格玛从80年代初诞生到今天,已经经历了3个重要的阶段,分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展,六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。
银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方,其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念,要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。可以说,流程就是银行的大动脉。一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和优化,在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果,将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例,我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内!
同样的“血管”,为什么运输能力有如此大的差别呢?12倍的差距,折射出国内外银行在流程运营能力上的差距。
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