危机之下的战略和卓越运营 ――看招商银行的六西格玛
最近几年无论服务业,还是制造业,对运营能力的关注都超过了对战略本身的关注。企业管理界广受认同的一句话也许可以说出缘由:大多数企业不缺战略,缺的是执行战略。这句话放在中国就更有其合理性了。
10年前,国内企业界刮起学习之风,“战略”前所未有的受到关注。董事长总经理们乘机用流行的洋词汇吧自己的语录库装修了一番: “蓝海”,“竞合”、“风暴”、“do right things right”、“首席XX官”等等。粉刷一新的国内企业也更有理由开始朝着“走向国际”,“做大做强”,“成为世界一流企业”等远大目标迈进了。
时至今日,走向国际的很多企业连国内市场都没有站稳,曾经要做大做强的既不大也不强,除了国营垄断企业在规模和利润上开始在全球扬名立万,真正在靠运营效率和盈利能力达到世界一流也还是屈指可数。
我们的问题在哪里?我想,排除林林总总的外部环境原因,从企业管理的角度来看,不应该是战略,而是执行。IBM前CEO郭士纳在谈到战略与执行的关系时颇有感触。“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情,而更困难的还是:如果实际上你已经制定了一个这样的战略,你也很难能够做到恰当地应用它”。
如果战略是方法,运营就是实现方法的具体操作步骤。运营能力的好坏,决定战略被执行的情况如何。花旗危机和雷曼的倒塌提醒我们,有时候,成败就在那细微之间。
卓越运营是来自于英文Operational Excellence(又叫Process Excellence),和另外几个词汇BPI/BPM(业务流程提升/业务流程管理)基本上属于同一个范畴。卓越运营的提法源于TQM,即全面质量管理。TQM的形成来自于著名的“四大”,也就是20世纪中期致力于将统计方法应用于企业生产管理环节的四位著名统计质量管理专家:W. Edwards Deming(戴明), Joseph Juran(朱兰), Philip B. Crosby(考茨比), Kaoru Ishikawa(石川馨)。
|